編者按 2020年，在新冠肺炎疫情常態化防控的大背景下,臨汾市人民醫院堅持將“戰時”和“平時”結合,不馳于空想,不騖于虛聲,全力以赴應對疫情對醫院發展帶來的嚴重影響，充分發揮我市第一大綜合性公立醫院“排頭兵”“先鋒隊”的示范引領作用,逆勢而行、迎難而上，不斷創新、銳意探索，圓滿完成了《“轉型騰飛三年規劃”(2018—2021)》的年度既定目標任務。
從今日起，本報特推出臨汾市人民醫院創新引領發展系列報道，分別從精細管理、技術創新、醫療服務三方面展示該院一年來的發展成果。敬請關注!
臨汾新聞網訊 加強管理，是醫院生存和發展的生命線。
創新管理，是醫院高效運轉的強大引擎。
作為一所始建于1946年的公立醫院，臨汾市人民醫院始終秉承“一切為了人民健康”的發展宗旨，堅持“醫德立院、質量建院、科技興院、人才強院”發展戰略，以舍我其誰的擔當精神打造讓百姓放心、群眾滿意的公立醫院，以技術過硬的工匠精神和弘揚大愛的人文精神護佑全市人民的生命健康。特別是2014年10月搬遷至新院區后，按照市委、市政府指示和要求，院黨委第一時間研究制定了《五年發展規劃》，著力打造“人民滿意的晉南一流區域中心醫院”。2018年，隨著醫改的不斷深化，該院又根據全省“136”興醫工程，制定了《“轉型騰飛三年規劃”(2018—2021)》，將打造省級第一方陣優秀醫院作為新的奮斗目標，提出“一年打基礎，兩年見成效，三年大轉型”的工作步驟，如今正在高質量轉型發展之路上砥礪奮進。
“轉型騰飛”愿景之下，臨汾市人民醫院各項醫療質量運行指標增幅迅猛，門急診量由2014年的38.6萬人次增長至2019年的94.1萬人次，手術與操作由2014年的1.3萬人次增至2019年的4.3萬人次，出院病人由2014年的2.89萬人次增至2019年的6.35萬人次。如今，該院已成為臨汾乃至晉南地區規模最大、專業齊全、設備先進、技術力量雄厚的集醫療、教學、科研、保健、預防、康復為一體的大型綜合性三級甲等醫院。
誠如院長蘇學峰所言，成績的取得，既得益于歷史機遇和市委、市政府的大力支持，又緣于醫院多年來采取的系列綜合創新管理理念和方法，持續改善醫療服務，推動醫學科技創新，提升專業管理水平，加強醫護工作者權益保障，最終實現服務質量和服務水平雙提升。
全面質量管理 助推轉型騰飛
質量管理是醫院管理的一個永恒主題。
隨著我國衛生體制改革的深入開展和全民醫保、社會保障體系的建立，公立醫院管理轉型向縱深邁進，單純的“醫療質量管理”已經難以適應目前的醫院管理模式。為此，臨汾市人民醫院引入“全面質量管理，持續質量改進”，踐行“堅持以人為本、堅持科學發展、堅持德技雙馨;注重學科建設、注重人才培養、注重技術創新”的宗旨，實行全方位管理、全過程管理、全員化管理的嶄新模式。
自2011年以來，臨汾市人民醫院建立和完善了決策層、管理層、執行層和操作層的四級質量管理體系運行機制。決策層就是醫院質量與安全管理委員會及各專業委員會;管理層為各職能科室和22個質量管理體系;執行層即科室質量與安全管理小組;操作層則是科室全體人員。運行后，院方先后兩次調整了各質量管理委員會，制定了相應的制度、明確了各方職責。醫院質量與安全管理委員會還下設質量管理辦公室，負責對臨床、醫技科室及職能科室的工作質量進行監督考核。科室質量安全管理小組負責監督本科室的各項工作質量，質量管理體系真正實現全覆蓋和無縫銜接。
時至今日，全面質量管理體系的優勢日益明顯，其優化了院、科兩級質量管理之間的環節，實現了閉環管理;醫院各層級制定了標準化的工作制度、流程;建立了委員會、體系、職能科室的考核辦法，對各層級組織進行考核;制定了標準化的會議制度;建立了四層級“問題庫”機制，將問題歸為臨床科室、職能科室、質量與安全管理委員會、院長辦公會及黨委會四層級逐級上傳，不同層級下發不同的督辦通知單，責任科室跟進督辦并加以考核。
據質控辦負責人衛昕偉介紹，各管理層級均采用PDCA循環管理模式，即計劃-執行-檢查-處理-再計劃，形成大環套小環，一環扣一環，相互協同、制約，相互補充、促進的有機整體。同時，醫院建立了每兩周一次的質量點評會和院周會點評制度，全面開展院領導、職能科室下基層服務，并規定每周二職能科室召開質量分析會，每周三臨床、醫技科室召開質量分析會，通過科室質量分析，總結經驗，及時發現問題，有效保障科室質量穩步提升。
細分學科體系 整合醫學力量
醫學作為一門高度分化又高度綜合的學科，學科建設是實現醫院可持續發展的關鍵之一。
以搬遷新院區為標志，臨汾市人民醫院在基礎規模快速擴展的同時，學科體系建設也站在了新的起點。彼時，醫院開始大力實施“二三四五”學科發展戰略，并細化亞專業，首先在全院技術能力最強的骨科實行了專業細分，此后逐步對專業成熟的心血管內科、神經外科、普通外科等進行了亞專業細分。3年時間，21個臨床一級科室被逐步細分為43個臨床二級科室、81個三級專科。
如果說專業細化打破了醫療傳統瓶頸，夯實了學科發展基礎，那么整合醫學則變革了臨汾市人民醫院醫療服務思維，提升了學科凝聚力。2019年，根據國家醫改政策對三級公立醫院的要求，該院從解決專業細化導致臨床、醫技科室管理松散問題及推進醫院管理全方面提升入手，在院科兩級質量管理結構的基礎上，結合醫療技術、質量安全、績效運行、科研教學、標準化工作和等級醫院評審六大職能，進一步完善了臨床、醫技科室質量管理體系架構。
正是在全院22個質量管理體系的大框架下，臨汾市人民醫院逐步創建完善了“三級專科、四級專病”機制，并繼續推行專業再細化，將101個專業進一步細分為178個專病組。隨著醫療組長制的建立，醫療小組成為基本核算單元，小組長實行競爭上崗制，充分調動了醫務人員的積極性。以三級考核單元為依托，臨汾市人民醫院的這次專業細化帶動形成159個門診專業;以考核單元和159個門診專業為載體，孵化了100項院內科研項目立項，在全院各亞專業之間形成百舸爭流、百花齊放的良好局面，醫院醫療水平駛入高質量發展的“快車道”。
“以骨科為例，2014年以前分為脊柱、關節、創傷三大專業、4個病區。搬入新院區后，我們的亞專科建設迎來快速發展，在原有基礎上不斷細化。”骨科主任、脊柱外科主任張亞寧介紹，“2015年成立了運動醫學科，2016年成立了顯微手足外科。今年3月又將創傷骨科專業進一步細分為上肢創傷、下肢創傷、環骨盆創傷、小兒骨科、足踝外科，4月份在脊柱外科的基礎上細分出脊柱矯形組，目前已形成涵蓋骨科所有領域的脊柱、關節、運動、上肢創傷、下肢創傷、環骨盆創傷、小兒骨科、足踝外科、脊柱矯形等九大專業。”
作為新成立的科室，脊柱矯形外科組主要負責脊柱側凸畸形、后凸畸形、脊柱先天畸形的預防、篩查和治療工作。短短半年多時間，組長王宇飛就和組員開展了兒童、青少年脊柱側彎的篩查及治療工作，尤其是成功開展了特發性脊柱側凸畸形、先天性脊柱側凸畸形、脊柱結核、脊柱腫瘤等疾病的手術治療。集約型的專業再細化，在拓寬醫療發展空間、釋放人才發展潛能方面的作用可見一斑。
隨著學科分類越來越細、專科和亞專科越來越多產生的弊端也不容忽視。腫瘤科負責人就習慣將不同專科醫生的各自為戰形容為“單打獨斗”，“這樣既不利于患者得到綜合診療，也不利于各學科‘互助’和齊頭并進。”為了打破專科壁壘，臨汾市人民醫院適時運用以患者為中心、基于全診療周期全數據的多學科協作診療(Multiple disciplinary team，簡稱MDT)醫療模式為抓手進行學科再整合。這是一次技術型的再整合。2017年，臨汾市人民醫院首先從腫瘤疾病和腫瘤科開始推行MDT模式，并于當年9月建立了遠程會診平臺。2018年，院方鼓勵各科高級職稱醫師申報組建了36個MDT團隊，還逐步完善了流程和管理。2019年底又進一步擴展范圍，規劃制定了100個MDT目錄，確定了各個MDT的牽頭人，其可自發組織建立團隊，自發開展MDT。
事實上，“細化—整合—再細化—再整合”學科發展模式的創建，實現了臨汾市人民醫院各科資源和優勢的最大化整合，有效提高了診治質量，同時帶動了醫院技術水平提升、促進了學科快速發展。
匯才聚賢培優 賦能創新發展
競爭，說到底是人才的競爭。無論是打造“人民滿意的晉南一流區域中心醫院”，還是打造省級第一方陣優秀醫院，人才始終是臨汾市人民醫院實現愿景的不竭動力和核心競爭力。
院黨委書記黃新升介紹，“我院始終把人才建設放在醫院發展的重中之重，一以貫之堅持黨管人才原則，充分發揮黨對醫學人才的引領作用，著力在‘引進、培養、使用’人才上下功夫，通過廣辟渠道引人才、多措并舉育人才、千方百計用人才，創造了寬松、和諧的人才發展環境，為醫院建設提供了堅實的人才保障。”
如今，普外科副主任張曉峰勁頭十足。前不久，他剛從我國綜合性醫院中首個治療“胃腫瘤”的專業病區——福建醫科大學附屬協和醫院胃外科學習歸來。“經過3個月的學習，使我學會了如何制定更加合理高效的胃癌綜合治療方案，也改進了手術方式，我會將此次所學全部用在今后的臨床實踐當中。”張曉峰如是說。
自搬遷新院區以來，臨汾市人民醫院多措并舉，加速人才培養，千方百計吸納人才，滿足搬遷后醫院規模擴大導致的人員短缺。近5年來，醫院已選派21個科室的29人分專業分批赴美國、英國、德國、意大利等7個國家及地區的16所知名醫療機構進行研修學習。而像張曉峰這樣的各臨床、醫技科室主任、副主任每年輪流進修已成為常態。
與“送出去”相呼應的是“引進來”。近年來，臨汾市人民醫院不斷創新高層次人才柔性引進機制，多形式多渠道引進高層次人才。首先是建立健全符合醫療衛生行業特點的高端人才管理、考核及保障機制，從工作環境、個人待遇、專家住房、子女教育、繼續教育培養等方面，完善人才培養激勵機制。其次是進行全方位的政策傾斜和資金投入，不斷深化“引得來、留得住”的引才聚賢機制，先后與省內外近百名專家簽訂醫療技術合作協議，依托名醫工作室建設工作，進一步加大“高精尖缺”醫學人才的柔性引進和自主培養力度，廣泛吸引、聚集和培養領軍醫學人才，為醫院各學科吸納集聚了一批博士、博士后等高端人才。據了解，未來醫院每年引進工作人員中碩士研究生以上學歷人員將達到50%，以此確保每個亞專業都能夠培養出能力強、技術優的業務尖子，為該院持續高質量發展積蓄后備力量。
實行精細管理 蓄勢跨越發展
致廣大而盡精微。“精細化管理”是臨汾市人民醫院對戰略目標的分解、細化、落實，也是一種科學化、智能化和精準化的現代管理方法。
“科主任不僅是大夫，還是科室質量第一責任人。”衛昕偉坦言，2019年臨汾市人民醫院全面推行標準化管理時，一些科室主任并不理解，有的議論紛紛，經過半年的運行，大家逐漸認可并欣然接受。在科室建設標準化方面，醫院建立了職能部門標準196項，臨床、醫技科室標準13000余項。而在科室內部管理標準化方面，則改變傳統的“職能科室檢查——臨床、醫技科室整改”模式，逐漸過渡到“臨床、醫技科室自我管理——職能科室監管”模式，持續加強了科室自我管理意識。在職能科室對臨床醫技管理和督導的標準化方面，制定了《職能科室下基層監管服務規范》，明確了職能部門監督檢查內容、頻次及監督服務流程;通過自主研發“醫院質量查檢系統”平臺，統籌管理職能科室檢查工作，利用手機端查檢項目進行現場查檢，根據系統分析結果指導管理工作。在考核指標和數據的標準化方面，醫院自行設計研發了“臨汾市人民醫院數據運行分析”平臺，保證了考核指標和數據的規范性和準確度。
再以績效考核管理體系為例。該院實行“科室考核、小組核算”，分配辦法以科室為單位，細化到專業組或醫療小組。作為這一體系的核心之一，工作量考核以疾病診斷相關分組(DRGs)結果為依據，采取“差異化、階梯式”賦值方式，著力引導醫務人員收治疑難危重病人，提高診療技術;以資源為基礎的相對價值比率(RBRVS)為工具，對不同醫技、護理項目設置同質化的計量單位，有效評價不同崗位的工作成效。這一方案破解了傳統績效考核粗放式、經驗化的弊端，充分體現了醫務人員技術勞務價值，達到了多勞多得、優績優酬的考核目標。據了解，該院已對101個專業小組實行了精細化管理。為此，該院還榮獲山西省2018年度三級公立醫院績效評價地市級醫院第一名，樹立了全省市級公立醫院的管理品牌。
在蘇學峰看來，醫院發展，管理為要，而醫院管理貴在創新，難在精細。通過創新管理和精細化管理，臨汾市人民醫院實現了技術水平的突飛猛進，新技術新項目呈現井噴式增長，技術能力的提升帶動了醫院的全面快速高效發展，為醫院早日跨進省級第一方陣優秀醫院奠定了堅實基礎。
“管理創新，永遠在路上。下一步，醫院將以‘DRGs醫保政策要求’和‘醫療小組建設’為方向，深化績效考核精細化管理，加強內涵建設，提高疑難危重病人診治水平，助推醫院的發展方式由規模擴張型向質量效益型轉變。”談及未來管理的發展方向，蘇學峰如是說。
記者 孫宗林
責任編輯：暢任杰
網站運營：
互聯網新聞信息服務許可證編號：14120200003
晉ICP備 09004084號
